Košarica

02 250 18 00 | info@zfm.si | O nas

Prijava v portal: 

Prijava

Želite podporo?

Pokličite nas: 02 250 18 00

Družabna omrežja

Timsko delo in tim

Obstaja veliko razlogov, zakaj podjetja in organizacije v svoje poslovanje uvajajo timsko delo. Predvsem je v praksi jasno troje – elementi timskega dela v skupine vnašajo sinergične učinke; te skupine so bolj ustvarjalne in inovativne; hkrati pa so tudi bolj prilagodljive na spremembe, ki so v modernem poslovnem okolju del našega vsakdanjega dela.

V tem prispevku boste spoznali:

  • kaj so osnovne značilnosti dobrega tima in kako deluje,
  • pet pasti timskih veščin,
  • kako vzpostaviti kulturo zaupanja v timu in zakaj je pomembna,
  • katere veščine in vloge so v timskem delu pomembne,
  • vloga teambuildinga za vzdrževanje učinkovitosti timov,
  • kaj mora vodja vedeti o timskem delu.

timsko delo

Osnovne karakteristike dobrega timskega dela in tima

Timsko delo je bistvo vsakega tima in brez tega ni uspeha!

Torej kaj sploh je  glavna stvar timskega dela?  To je naš tim!

Tim je dinamična sila, ki živi in se nenehno spreminja ter tako prilagaja spremembam v okolju.

Za to pa potrebuje veliko energije, ki jo prejema od svojih članov, vodje in organizacije, v kateri deluje.

Poleg nalog, ki jih tim opravlja, nujno potrebuje nenehno vlaganje časa in energije tudi v člane tima in v upravljanje timskega dela (veščin), brez katerih tim ne bi funkcioniral.

Velikokrat se zgodi, da se timsko delo preveč osredotoča na samo nalogo in pozabi na medosebne odnose. Zato lahko ob največji količini dela (npr. ob vrhuncu projektov) učinkovitost temskega dela hitro pade.

Za dobro delovanje tima in timskega dela, je treba v medosebne odnose med člani vlagati veliko časa in energije.

TImsko delo izzivi

Izzivi, ki jih premagajo učinkoviti timi, ko imajo vzpostavljeno dobro timsko delo:

  • Določitev oprijemljivih ciljev: če cilji niso jasno določeni, jim je težko slediti, nemogoče pa je tudi merjenje rezultatov učinkovitosti. Samo z merljivimi cilji lahko tim spremlja svoj napredek.
  • Učinkovito vodenje: tim in dobro timsko delo zahteva močnega, demokratičnega vodjo, ki usmerja komunikacijo med njegovimi člani. Timsko delo ne potrebuje vedno istega vodjo. Mora pa znati člane tima motivirati in jim biti zgled.
  • Posedovanje pravih veščin: Timsko delo in tim, združuje različna, med seboj komplementarna znanja in veščine, ki so nujno potrebna za oprav- ljanje zadanih nalog. Zato je že v fazi sestavljanja tima (in timskega dela) pomembno, da imajo izbrani člani potrebne veščine. V nasprotnem primeru jih je treba pridobiti med delovnim procesom.
  • Delovati v kulturi sodelovanja: ekipa, ki ne ceni sodelovanja in skupnega uspeha, pač pa spodbuja tekmovalnost med posamezniki, ni učinkovit tim. Za to so velikokrat krivi tudi napačni sistemi nagrajevanja v organizacijah.
  • Imeti pravo število članov: timi velikokrat štejejo preveč članov, zato jih je težko voditi, sodelovanje in komunikacija med člani pa sta ohromljena.

Razumevanje skupinske dinamike pri timskem delu

Koliko časa traja določena faza razvoja tima in timskega dela, je odvisno od vsake situacije in od vsakega tima posebej. Nekatere faze lahko minejo skoraj neopazno hitro, spet druge lahko trajajo mesece.

Timi so žive strukture, ki imajo svojo dinamiko in se vsak trenutek nahajajo v eni izmed faz svojega razvoja.

Timi ne nastanejo sami od sebe, ko se pri delu združi nekaj ljudi. Usmerjanje različnih ljudi z različnimi potrebami v isto smer zahteva veliko časa in energije.

V uvodnih fazah je lahko videti celo kaotično, zato jih je treba prebroditi potrpežljivo in pametno. Tim in timsko delo, je sestavljanka različnih veščin, osebnosti in pričakovanj, ki bo delovala učinkovito šele takrat, ko bodo vsi koščki trdno na svojem mestu. Razvoj tima lahko razdelimo na štiri razvojne faze:

1. Oblikovanje: Skupina se prvič zbere. Pričakovanja so velika. Člani skupine se poskušajo orientirati v novi situaciji in prevladuje umetna vljudnost v komunikaciji. Nihče se ne izpostavlja, konfliktov ni in člani preizkušajo, kakšno obnašanje je dovoljeno in kje so meje.

To je tudi testna faza za delovanje timov, zato se pri delu pojavljajo napake, ki jih mora tim prepoznati, jih popraviti brez jeze in očitanja ter se iz njih naučiti, kako se stvari bolje lotiti v prihodnje.

2. Razburjenje: Članom tima zraste samozavest in lahko pride do prvih konfliktov med njimi. Frustracija in nestrinjanje lahko pripeljeta do občutka zmede in stresa na delovnem mestu med člani, predvsem zaradi načina, kako in kdo naj bi se lotil zadanih nalog.

3. Umirjanje: Konflikti se začenjajo reševati, vzpostavijo se norme, sistemi in procesi – formalna pravila delovanja. Sprejeta je različnost med člani tima in vzpostavljajo se prve vezi med njimi. Uradno je določeno in sprejeto, kaj je dovoljeno in kaj ne.

4. Izvajanje: Skupina postane povezana in začne delovati v smeri skupnih ciljev kot pravi tim. Močno se dvigne učinkovitost, inovativnost skupine in strast do dela. Pri timih v tej fazi njegovi člani zelo radi delajo drug z drugim.

Avtor teorije faz razvoja skupine Tuckman je kasneje dodal še peto fazo, ki je značilna za projektne time, fazo žalovanja. Ta se zgodi ob zaključku projekta, ko projektni tim razpade.

Ko tim doseže določeno fazo razvoja, to še ne pomeni, da bo v njej tudi ostal.

Če člani tima prenehajo vlagati energijo v medosebne odnose, lahko tim hitro pade v nižje faze. Tim lahko pade v nižjo fazo tudi ob hitrih spremembah, kot je npr. sprememba v okolju, menjava vodstva ali nova politika organizacije.

Vsaka razvojna faza zahteva od vodje drugačen način vodenja. V začetnih fazah mora biti njegova vloga bolj aktivna, v zaključnih fazah pa pasivna – vodja prevzame vlogo »sive eminence« in se aktivno ne vpleta v delovni proces, saj ta teče sam od sebe.

Pretirano vpletanje in nadzor vodje v zadnji fazi lahko premakne tim nazaj, v fazo razburjenja, kar se nemalokrat dogaja tudi v slovenskih organizacijah.

Od individualnega k timskemu delovanju

Razvoj zbranih sodelavcev iz delovne skupine v tim močno vpliva na njegovo učinkovitost in delovanje. Njuno stopnjo znotraj tega razvoja nam pojasnjuje krivulja delovanja tima, ki sta jo razvila avtorja Katzenbach in Smith.

Krivulja delovanja tima nam prikazuje, kako je delovanje neke skupine odvisno od odnosa do dela in pristopa k delu, ki ga ima, ter kakšen vpliv ima vpeljevanje različnih pristopov na učinkovitost tima. Krivulja je sestavljena iz petih različnih točk, od delovne skupine do dobro delujočega tima.

Vsaka skupina se v smislu timskega dela nahaja nekje na tej krivulji, glede na karakteristike in pristope do dela, ki jih ima vpeljane v svoje procese:

1. Delovna skupina: v njej ni potrebe po skupnem delovanju ali po skupinski odgovornosti. Posamezniki imajo določene vloge, ki jih opravljajo in so za njih osebno odgovorni. Interakcija med člani je namenjena izmenjavi informacij, dobrih praks in napotkov z namenom izboljševanja delovanja vsakega izmed članov skupine, ne pa za dvig njene učinkovitosti. Tveganje je majhno. Malo časa je namenjeno skupnemu namenu, ciljem in pristopom, saj jih večinokrat določi vodja. Sestanki so po strogih urnikih, da so čim bolj časovno učinkoviti in članom vzamejo malo časa. Ko so odločitve sprejete, se uresničijo pri individualnih nalogah.

2. Pseudotim: skupina, s potrebo po dobrem delovanju in učinkovitosti, do katere pa v resnici ne pride. Skupina ni usmerjena v smeri skupnega delovanja in se kljub pričakovanju po njem tudi ne trudi, da bi ga dosegla. To so skupine, ki se velikokrat imenujejo »timi«, vendar to niso, saj nimajo prave želje po oblikovanju skupnega namena ali ciljev. Pri pseudotimih je celoten potencial skupine manjši kot seštevek potenciala posameznikov, saj energija vložena v »nesmiselne« odnose zmanjšuje delovanje posameznikov.

3. Potencialni tim: skupina z veliko potrebo in željo po skupnem delovanju, vendar skupna odgovornost še ni vzpostavljena. Takšen tim potrebuje bolj natančno definiran namen, cilje in še več timske discipline, ki podpira skupen odnos do dela. Z majhno spremembo se lahko učinek njihovega delovanja hitro poveča. Takšnih timov je v organizacijah v povprečju zelo veliko. Vendar jih veliko na tej stopnji tudi ostane.

4. Pravi tim: Tim v pravem pomenu besede, z vsemi karakteristikami tima. Skupen namen, skupna odgovornost; timsko delo je živo in obče sprejeto med člani tima. Zadovoljstvo z delom je visoko.

5. Izjemni tim: To je pravi tim, z dodano lastnostjo – posamezni člani so namreč drug drugemu predani tudi v smislu osebne raste in osebnega uspeha. Člani drug drugega podpirajo tudi na področjih, kjer to ni pričakovano, so izjemno osebno predani timu in s tem tvorijo skupino, ki je daleč najbolj učinkovita med vsemi oblikami skupin.

Katzenbach in Smith sta definirala šest osnovnih področij, ki definirajo disciplino timskega dela:

1. Majhno število ljudi (ponavadi manj kot 12) 2. Komplementarne veščine članov 3. Skupni namen 4. Skupen nabor specifičnih performančnih ciljev 5. Dogovor o načinu dela 6. Skupna odgovornost

Vsaka organizacija ima ogromno skritih priložnosti, s katerimi bi timsko delo močno dvignilo njihovo učin- kovitost, pa žal niso izkoriščene. Obstaja pa tudi veliko »timov«, ki to v resnici niso in izgubljajo čas in energijo brez prave želje po uvajanju timskih veščin in discipline (pseudotimi).

Na tem mestu bi bilo skupinsko delo z enim vodjem dosti bolj primerno, imelo pa bi tudi višjo izvedbo. Naloga vodij je torej oceniti situacijo in potrebo ter željo po timskem delu. Če to obstaja, pa dosledno uvajati disciplino timskega dela.

Disfunkcije timaPoseben pogled na učinkovitost timov je osredotočanje na zaviralne momente njihovega delovanja; osredotočanje na 5 osnovnih disfunkcij, kot jih je definiral avtor Patrick Lencioni. Pravo timsko delo je v organizacijah redek pojav, predvsem zato, ker se skupine ujamejo v pasti timskih veščin, pasti disfunkcij tima.

Če se pri timskem delu pojavi ena disfunkcija, ta tvori podlago za naslednjo. Disfunkcije se tako nadgrajujejo druga na drugo in onemogočajo timu, da bi izkoristil svoj pravi potencial. Disfunkcije tima so:

timsko delo disfunkcija

1. Pomanjkanje zaupanja – Sodelavci se ne odprejo drug drugemu Člani timu nočejo pokazati svoje ranljivosti in šibkih točk. Če niso odprti drug do drugega glede svojih napak in slabosti, v takšnem timu ne bo pravega zaupanja med sodelavci.

2. Strah pred konfliktom – Ni strastnih debat Timi, ki jim manjka zaupanja, se niso zmožni spustiti v »nefiltrirane« debate o različnih idejah in pristopih. Ker se ljudje bojijo konflikta, so komentarji zadržani in mnenja niso vedno iskrena. V timu vlada navidezna “umetna” harmonija.

3. Pomanjkanje predanosti – Sodelavci niso predani idejam, kljub navideznemu strinjanju z njimi Če člani tima o novih idejah ne razpravljajo odprto in svojega mnenja ne izražajo brez zadržkov, potem se le redko zgodi, da iskreno podprejo sprejeto idejo, čeprav se na sestankih »uradno« z njo strinjajo. Popolne predanosti ideji ni.

4. Izogibanje odgovornosti – Sodelavci ne pozivajo kolegov k odgovornosti Če člani tima ideji niso predani, ne bodo želeli prevzeti polne odgovornosti za njeno izvajanje. Prav tako ne bodo želeli pokazati na (jasno) odgovornost drugih, če bo pri delu prišlo do napak ali odstopanja od standardov, saj iskreno sprejetega akcijskega načrta ni. Ta način dela je kontraproduktiven in neizbežno vodi h konstantemu nižanju standardov tima.

5. Nepozornost do rezultatov – Individualna usmerjenost posameznikov Brez prave kulture odgovornosti stopita v ospredje pred uspeh tima pomen statusa in ega posameznih članov. Člani tima svoje individualne potrebe (npr. razvoj kariere, napredovanje), ali potrebe svojih oddelkov postavijo pred skupne cilje svojega tima.

Če se prelomi samo en člen gornje verige – če je prisotna samo ena disfunkcija, se učinkovitost tima zmanjša.

Neformalne mreže v timih

Pri timskem delu naj bodo neformalne mreže del javnih debat – o njih naj se govori. S tem lahko govorimo o morebitnem pomanjkanju zaupanja ali komunikacijskih šumih med člani, ki slabijo timsko delo.

Mreže v organizacijah so podobne cestnemu sistemu, ki med seboj povezuje mesta. Mreže so sredstva, ki sporočilom omogočajo tok v vse smeri po organizaciji zato, da so lahko naloge opravljene, odločitve sprejete, konflikti razrešeni.

Formalne mreže prenašajo uradna sporočila organizacije in so odsev odnosov, ki jih ponazarja grafikon pozicij v organizaciji. Neformalne mreže pa nastajajo zaradi trenutnih potreb ljudi v organizaciji, pa naj bodo potrebe funkcijske ali socialne – službene ali družabne.

Ne glede na formalno strukturo skupine je pri timskem delu razumevanje neformalnih mrež pomembno iz dveh plati:

1. Bistvo timskega dela je v močno prepletenih neformalnih mrežah. Ključne neformalne mreže, ki obstajajo v organizaciji, so:

  • Mreža zaupanja (kdo komu zaupa?)
  • Komunikacijska mreža (kdo s kom komunicira?)
  • Svetovalna mreža (kdo hodi h komu po nasvete?)

Pri timskem delu so vse mreže močno prepletene. Sodelavci si med sabo zaupajo, odprto komunicirajo in zaradi komplementarnosti veščin hodijo drug k drugemu po nasvete. Bolj ko so neformalne mreže prepletene, višja je skupinska dinamika med člani tima.

2. Za učinkovitost tima je nujno tudi povezovanje tima navzven. Vse preveč timov je odličnih samih zase, v organizaciji pa so kot osamljeni otoki. Zato je zelo pomembno, kakšne neformalne odnose gojijo člani našega tima z drugimi člani v organizaciji. Bolj ko je eksterna mreža živa in delujoča, lažje bo tim opravljal svoje delo.

Neformalne mreže v timih se lahko jasno prikažejo z izrisi sociogramov – grafičnih struktur, ki prikazujejo neformalne odnose med člani skupine. Sociograme vam lahko pomagajo izrisati stro- kovnjaki s področja timskega dela.

Ker organizacije dobivajo ves čas bolj ploščato strukturo in ker ima timsko delo vedno večji pomen, je poznavanje neformalnih mrež v timih ter med timom in drugimi enotami ključno za razumevanje delovanja tima. Če imamo mreže začrtane, se bomo lažje odločali o korakih, pomembnih za razvoj našega tima. Pri timskem delu so neformalne mreže enako pomembne kot formalne, če ne še bolj.

Vzpostavitev podpore in zaupanja

Poleg določenih skupnih ciljev je medsebojno zaupanje med člani osnovna komponenta dobrega timskega dela. Če si bodo člani tima med seboj zaupali, se bodo pripravljeni odpreti in iskreno povedati svoje mnenje o predlaganih idejah ali poteku dela, ki je nujno za kolektivno sprejemanje odločitev. Hkrati pa bodo pokazali tudi svoje slabosti, kar je ljudem težko, saj s tem postanejo ranljivi.

Ideje za dvig medosebnega poznavanja med člani tima:

1. Aktivni dogodki teambuildinga (delavnice in programi »outdoor« pod vodstvom zunanjega moderatorja) 2. Osebnostni testi in pogovor o njih (Myers Briggs, SDI, 360st feedback itd.) 3. Neformalni dogodki (skupna kosila, zabave, športne aktivnosti) 4. Neformalni sestanki_

Za vzpostavitev kulture zaupanja v timu delamo na treh osnovnih področjih:

1. Timsko delo, predanost in skupni cilji:

Če bodo ljudje iskreno predani skupnim ciljem, je verjetnost, da bi želeli kakor koli škoditi drugim veliko manj verjetna, saj bi s tem škodili sami sebi. Gre za gradnjo zaupanja med delovnimi procesi. Timsko delo pa s tem pridobiva prve temelje.

2. Promocija odprtosti v komunikaciji:

Temsko delo ne pozna skrivnosti. Odprtost in poznavanje članov med seboj je ključno za dvig zaupanja med člani tima. Gre torej za dve plati:

  • vodja mora s člani deliti čim več informacij, ki so neposredno povezane z njihovim delom na projektih (poln dostop do podatkov)
  • člani tima se morajo med seboj zelo dobro poznati. Temu lahko pomagajo redni odprti formalni in neformalni sestanki. S tem bomo povečali lojalnosti in kohezivnosti skupine.

3. Delegiranje:

Delegiranje vedno poteka na dveh nivojih, za dobro timsko delo pa sta potrebna oba:

  • Temsko delo in delegiranje nalog: vsak projekt lahko razdelimo na konkretne naloge, ki jih lahko razdelimo med člane tima. Potem pustimo, da naloge izvajajo sami. Vmes posegamo, samo če imamo občutek, da lahko smer delovanja vpliva na projekt.
  • Temsko delo in delegiranje avtoritete: delegiranje avtoritete je lahko za vodjo težavno, saj s tem izgublja moč, hkrati pa je za vzpostavitev zaupanja nujno potrebno. Delegiranje avtoritete timu dosežemo s skupnim posvetovanjem o odločitvah, delegiranje avtoritete posameznikom pa s tem, da jim dajemo avtoriteto na njihovih strokovnih področjih.

timsko delo

Dodaj odgovor

Vaš e-naslov ne bo objavljen. * označuje zahtevana polja