Košarica0
Skupaj z DDV:0,00 €
Vaša košarica je trenutno še prazna!

Vodenje

Obstaja veliko razlogov, zakaj podjetja in organizacije v svoje poslovanje uvajajo timsko delo. Predvsem je v praksi jasno troje – elementi timskega dela v skupine vnašajo sinergične učinke; te skupine so bolj ustvarjalne in inovativne; hkrati pa so tudi bolj prilagodljive na spremembe, ki so v modernem poslovnem okolju del našega vsakdanjega dela.

V tem prispevku boste spoznali:

  • kaj so osnovne značilnosti dobrega tima in kako deluje,
  • pet pasti timskih veščin,
  • kako vzpostaviti kulturo zaupanja v timu in zakaj je pomembna,
  • katere veščine in vloge so v timskem delu pomembne,
  • vloga teambuildinga za vzdrževanje učinkovitosti timov,
  • kaj mora vodja vedeti o timskem delu.

timsko delo

Osnovne karakteristike dobrega timskega dela in tima

Timsko delo je bistvo vsakega tima in brez tega ni uspeha!

Torej kaj sploh je  glavna stvar timskega dela?  To je naš tim!

Tim je dinamična sila, ki živi in se nenehno spreminja ter tako prilagaja spremembam v okolju.

Za to pa potrebuje veliko energije, ki jo prejema od svojih članov, vodje in organizacije, v kateri deluje.

Poleg nalog, ki jih tim opravlja, nujno potrebuje nenehno vlaganje časa in energije tudi v člane tima in v upravljanje timskega dela (veščin), brez katerih tim ne bi funkcioniral.

Velikokrat se zgodi, da se timsko delo preveč osredotoča na samo nalogo in pozabi na medosebne odnose. Zato lahko ob največji količini dela (npr. ob vrhuncu projektov) učinkovitost temskega dela hitro pade.

Za dobro delovanje tima in timskega dela, je treba v medosebne odnose med člani vlagati veliko časa in energije.

TImsko delo izzivi

Izzivi, ki jih premagajo učinkoviti timi, ko imajo vzpostavljeno dobro timsko delo:

 

  • Določitev oprijemljivih ciljev: če cilji niso jasno določeni, jim je težko slediti, nemogoče pa je tudi merjenje rezultatov učinkovitosti. Samo z merljivimi cilji lahko tim spremlja svoj napredek.
  • Učinkovito vodenje: tim in dobro timsko delo zahteva močnega, demokratičnega vodjo, ki usmerja komunikacijo med njegovimi člani. Timsko delo ne potrebuje vedno istega vodjo. Mora pa znati člane tima motivirati in jim biti zgled.
  • Posedovanje pravih veščin: Timsko delo in tim, združuje različna, med seboj komplementarna znanja in veščine, ki so nujno potrebna za oprav- ljanje zadanih nalog. Zato je že v fazi sestavljanja tima (in timskega dela) pomembno, da imajo izbrani člani potrebne veščine. V nasprotnem primeru jih je treba pridobiti med delovnim procesom.
  • Delovati v kulturi sodelovanja: ekipa, ki ne ceni sodelovanja in skupnega uspeha, pač pa spodbuja tekmovalnost med posamezniki, ni učinkovit tim. Za to so velikokrat krivi tudi napačni sistemi nagrajevanja v organizacijah.
  • Imeti pravo število članov: timi velikokrat štejejo preveč članov, zato jih je težko voditi, sodelovanje in komunikacija med člani pa sta ohromljena.

 

Razumevanje skupinske dinamike pri timskem delu

Koliko časa traja določena faza razvoja tima in timskega dela, je odvisno od vsake situacije in od vsakega tima posebej. Nekatere faze lahko minejo skoraj neopazno hitro, spet druge lahko trajajo mesece.

Timi so žive strukture, ki imajo svojo dinamiko in se vsak trenutek nahajajo v eni izmed faz svojega razvoja.

Timi ne nastanejo sami od sebe, ko se pri delu združi nekaj ljudi. Usmerjanje različnih ljudi z različnimi potrebami v isto smer zahteva veliko časa in energije.

V uvodnih fazah je lahko videti celo kaotično, zato jih je treba prebroditi potrpežljivo in pametno. Tim in timsko delo, je sestavljanka različnih veščin, osebnosti in pričakovanj, ki bo delovala učinkovito šele takrat, ko bodo vsi koščki trdno na svojem mestu. Razvoj tima lahko razdelimo na štiri razvojne faze:

1. Oblikovanje: Skupina se prvič zbere. Pričakovanja so velika. Člani skupine se poskušajo orientirati v novi situaciji in prevladuje umetna vljudnost v komunikaciji. Nihče se ne izpostavlja, konfliktov ni in člani preizkušajo, kakšno obnašanje je dovoljeno in kje so meje.

To je tudi testna faza za delovanje timov, zato se pri delu pojavljajo napake, ki jih mora tim prepoznati, jih popraviti brez jeze in očitanja ter se iz njih naučiti, kako se stvari bolje lotiti v prihodnje.

2. Razburjenje: Članom tima zraste samozavest in lahko pride do prvih konfliktov med njimi. Frustracija in nestrinjanje lahko pripeljeta do občutka zmede in stresa na delovnem mestu med člani, predvsem zaradi načina, kako in kdo naj bi se lotil zadanih nalog.

3. Umirjanje: Konflikti se začenjajo reševati, vzpostavijo se norme, sistemi in procesi – formalna pravila delovanja. Sprejeta je različnost med člani tima in vzpostavljajo se prve vezi med njimi. Uradno je določeno in sprejeto, kaj je dovoljeno in kaj ne.

4. Izvajanje: Skupina postane povezana in začne delovati v smeri skupnih ciljev kot pravi tim. Močno se dvigne učinkovitost, inovativnost skupine in strast do dela. Pri timih v tej fazi njegovi člani zelo radi delajo drug z drugim.

Avtor teorije faz razvoja skupine Tuckman je kasneje dodal še peto fazo, ki je značilna za projektne time, fazo žalovanja. Ta se zgodi ob zaključku projekta, ko projektni tim razpade.

Ko tim doseže določeno fazo razvoja, to še ne pomeni, da bo v njej tudi ostal.

Če člani tima prenehajo vlagati energijo v medosebne odnose, lahko tim hitro pade v nižje faze. Tim lahko pade v nižjo fazo tudi ob hitrih spremembah, kot je npr. sprememba v okolju, menjava vodstva ali nova politika organizacije.

Vsaka razvojna faza zahteva od vodje drugačen način vodenja. V začetnih fazah mora biti njegova vloga bolj aktivna, v zaključnih fazah pa pasivna – vodja prevzame vlogo »sive eminence« in se aktivno ne vpleta v delovni proces, saj ta teče sam od sebe.

Pretirano vpletanje in nadzor vodje v zadnji fazi lahko premakne tim nazaj, v fazo razburjenja, kar se nemalokrat dogaja tudi v slovenskih organizacijah.

Od individualnega k timskemu delovanju

Razvoj zbranih sodelavcev iz delovne skupine v tim močno vpliva na njegovo učinkovitost in delovanje. Njuno stopnjo znotraj tega razvoja nam pojasnjuje krivulja delovanja tima, ki sta jo razvila avtorja Katzenbach in Smith.

Krivulja delovanja tima nam prikazuje, kako je delovanje neke skupine odvisno od odnosa do dela in pristopa k delu, ki ga ima, ter kakšen vpliv ima vpeljevanje različnih pristopov na učinkovitost tima. Krivulja je sestavljena iz petih različnih točk, od delovne skupine do dobro delujočega tima.

Vsaka skupina se v smislu timskega dela nahaja nekje na tej krivulji, glede na karakteristike in pristope do dela, ki jih ima vpeljane v svoje procese:

1. Delovna skupina: v njej ni potrebe po skupnem delovanju ali po skupinski odgovornosti. Posamezniki imajo določene vloge, ki jih opravljajo in so za njih osebno odgovorni. Interakcija med člani je namenjena izmenjavi informacij, dobrih praks in napotkov z namenom izboljševanja delovanja vsakega izmed članov skupine, ne pa za dvig njene učinkovitosti. Tveganje je majhno. Malo časa je namenjeno skupnemu namenu, ciljem in pristopom, saj jih večinokrat določi vodja. Sestanki so po strogih urnikih, da so čim bolj časovno učinkoviti in članom vzamejo malo časa. Ko so odločitve sprejete, se uresničijo pri individualnih nalogah.

2. Pseudotim: skupina, s potrebo po dobrem delovanju in učinkovitosti, do katere pa v resnici ne pride. Skupina ni usmerjena v smeri skupnega delovanja in se kljub pričakovanju po njem tudi ne trudi, da bi ga dosegla. To so skupine, ki se velikokrat imenujejo »timi«, vendar to niso, saj nimajo prave želje po oblikovanju skupnega namena ali ciljev. Pri pseudotimih je celoten potencial skupine manjši kot seštevek potenciala posameznikov, saj energija vložena v »nesmiselne« odnose zmanjšuje delovanje posameznikov.

3. Potencialni tim: skupina z veliko potrebo in željo po skupnem delovanju, vendar skupna odgovornost še ni vzpostavljena. Takšen tim potrebuje bolj natančno definiran namen, cilje in še več timske discipline, ki podpira skupen odnos do dela. Z majhno spremembo se lahko učinek njihovega delovanja hitro poveča. Takšnih timov je v organizacijah v povprečju zelo veliko. Vendar jih veliko na tej stopnji tudi ostane.

4. Pravi tim: Tim v pravem pomenu besede, z vsemi karakteristikami tima. Skupen namen, skupna odgovornost; timsko delo je živo in obče sprejeto med člani tima. Zadovoljstvo z delom je visoko.

5. Izjemni tim: To je pravi tim, z dodano lastnostjo – posamezni člani so namreč drug drugemu predani tudi v smislu osebne raste in osebnega uspeha. Člani drug drugega podpirajo tudi na področjih, kjer to ni pričakovano, so izjemno osebno predani timu in s tem tvorijo skupino, ki je daleč najbolj učinkovita med vsemi oblikami skupin.

Katzenbach in Smith sta definirala šest osnovnih področij, ki definirajo disciplino timskega dela:

1. Majhno število ljudi (ponavadi manj kot 12) 2. Komplementarne veščine članov 3. Skupni namen 4. Skupen nabor specifičnih performančnih ciljev 5. Dogovor o načinu dela 6. Skupna odgovornost

Vsaka organizacija ima ogromno skritih priložnosti, s katerimi bi timsko delo močno dvignilo njihovo učin- kovitost, pa žal niso izkoriščene. Obstaja pa tudi veliko »timov«, ki to v resnici niso in izgubljajo čas in energijo brez prave želje po uvajanju timskih veščin in discipline (pseudotimi).

Na tem mestu bi bilo skupinsko delo z enim vodjem dosti bolj primerno, imelo pa bi tudi višjo izvedbo. Naloga vodij je torej oceniti situacijo in potrebo ter željo po timskem delu. Če to obstaja, pa dosledno uvajati disciplino timskega dela.

Disfunkcije timaPoseben pogled na učinkovitost timov je osredotočanje na zaviralne momente njihovega delovanja; osredotočanje na 5 osnovnih disfunkcij, kot jih je definiral avtor Patrick Lencioni. Pravo timsko delo je v organizacijah redek pojav, predvsem zato, ker se skupine ujamejo v pasti timskih veščin, pasti disfunkcij tima.

Če se pri timskem delu pojavi ena disfunkcija, ta tvori podlago za naslednjo. Disfunkcije se tako nadgrajujejo druga na drugo in onemogočajo timu, da bi izkoristil svoj pravi potencial. Disfunkcije tima so:

timsko delo disfunkcija

1. Pomanjkanje zaupanja – Sodelavci se ne odprejo drug drugemu Člani timu nočejo pokazati svoje ranljivosti in šibkih točk. Če niso odprti drug do drugega glede svojih napak in slabosti, v takšnem timu ne bo pravega zaupanja med sodelavci.

2. Strah pred konfliktom – Ni strastnih debat Timi, ki jim manjka zaupanja, se niso zmožni spustiti v »nefiltrirane« debate o različnih idejah in pristopih. Ker se ljudje bojijo konflikta, so komentarji zadržani in mnenja niso vedno iskrena. V timu vlada navidezna “umetna” harmonija.

3. Pomanjkanje predanosti – Sodelavci niso predani idejam, kljub navideznemu strinjanju z njimi Če člani tima o novih idejah ne razpravljajo odprto in svojega mnenja ne izražajo brez zadržkov, potem se le redko zgodi, da iskreno podprejo sprejeto idejo, čeprav se na sestankih »uradno« z njo strinjajo. Popolne predanosti ideji ni.

4. Izogibanje odgovornosti – Sodelavci ne pozivajo kolegov k odgovornosti Če člani tima ideji niso predani, ne bodo želeli prevzeti polne odgovornosti za njeno izvajanje. Prav tako ne bodo želeli pokazati na (jasno) odgovornost drugih, če bo pri delu prišlo do napak ali odstopanja od standardov, saj iskreno sprejetega akcijskega načrta ni. Ta način dela je kontraproduktiven in neizbežno vodi h konstantemu nižanju standardov tima.

5. Nepozornost do rezultatov – Individualna usmerjenost posameznikov Brez prave kulture odgovornosti stopita v ospredje pred uspeh tima pomen statusa in ega posameznih članov. Člani tima svoje individualne potrebe (npr. razvoj kariere, napredovanje), ali potrebe svojih oddelkov postavijo pred skupne cilje svojega tima.

Če se prelomi samo en člen gornje verige – če je prisotna samo ena disfunkcija, se učinkovitost tima zmanjša.

Neformalne mreže v timih

Pri timskem delu naj bodo neformalne mreže del javnih debat – o njih naj se govori. S tem lahko govorimo o morebitnem pomanjkanju zaupanja ali komunikacijskih šumih med člani, ki slabijo timsko delo.

Mreže v organizacijah so podobne cestnemu sistemu, ki med seboj povezuje mesta. Mreže so sredstva, ki sporočilom omogočajo tok v vse smeri po organizaciji zato, da so lahko naloge opravljene, odločitve sprejete, konflikti razrešeni.

Formalne mreže prenašajo uradna sporočila organizacije in so odsev odnosov, ki jih ponazarja grafikon pozicij v organizaciji. Neformalne mreže pa nastajajo zaradi trenutnih potreb ljudi v organizaciji, pa naj bodo potrebe funkcijske ali socialne – službene ali družabne.

Ne glede na formalno strukturo skupine je pri timskem delu razumevanje neformalnih mrež pomembno iz dveh plati:

1. Bistvo timskega dela je v močno prepletenih neformalnih mrežah. Ključne neformalne mreže, ki obstajajo v organizaciji, so:

 

  • Mreža zaupanja (kdo komu zaupa?)
  • Komunikacijska mreža (kdo s kom komunicira?)
  • Svetovalna mreža (kdo hodi h komu po nasvete?)

 

Pri timskem delu so vse mreže močno prepletene. Sodelavci si med sabo zaupajo, odprto komunicirajo in zaradi komplementarnosti veščin hodijo drug k drugemu po nasvete. Bolj ko so neformalne mreže prepletene, višja je skupinska dinamika med člani tima.

2. Za učinkovitost tima je nujno tudi povezovanje tima navzven. Vse preveč timov je odličnih samih zase, v organizaciji pa so kot osamljeni otoki. Zato je zelo pomembno, kakšne neformalne odnose gojijo člani našega tima z drugimi člani v organizaciji. Bolj ko je eksterna mreža živa in delujoča, lažje bo tim opravljal svoje delo.

Neformalne mreže v timih se lahko jasno prikažejo z izrisi sociogramov – grafičnih struktur, ki prikazujejo neformalne odnose med člani skupine. Sociograme vam lahko pomagajo izrisati stro- kovnjaki s področja timskega dela.

Ker organizacije dobivajo ves čas bolj ploščato strukturo in ker ima timsko delo vedno večji pomen, je poznavanje neformalnih mrež v timih ter med timom in drugimi enotami ključno za razumevanje delovanja tima. Če imamo mreže začrtane, se bomo lažje odločali o korakih, pomembnih za razvoj našega tima. Pri timskem delu so neformalne mreže enako pomembne kot formalne, če ne še bolj.

Vzpostavitev podpore in zaupanja

Poleg določenih skupnih ciljev je medsebojno zaupanje med člani osnovna komponenta dobrega timskega dela. Če si bodo člani tima med seboj zaupali, se bodo pripravljeni odpreti in iskreno povedati svoje mnenje o predlaganih idejah ali poteku dela, ki je nujno za kolektivno sprejemanje odločitev. Hkrati pa bodo pokazali tudi svoje slabosti, kar je ljudem težko, saj s tem postanejo ranljivi.

Ideje za dvig medosebnega poznavanja med člani tima:

1. Aktivni dogodki teambuildinga (delavnice in programi »outdoor« pod vodstvom zunanjega moderatorja) 2. Osebnostni testi in pogovor o njih (Myers Briggs, SDI, 360st feedback itd.) 3. Neformalni dogodki (skupna kosila, zabave, športne aktivnosti) 4. Neformalni sestanki_

Za vzpostavitev kulture zaupanja v timu delamo na treh osnovnih področjih:

1. Timsko delo, predanost in skupni cilji:

Če bodo ljudje iskreno predani skupnim ciljem, je verjetnost, da bi želeli kakor koli škoditi drugim veliko manj verjetna, saj bi s tem škodili sami sebi. Gre za gradnjo zaupanja med delovnimi procesi. Timsko delo pa s tem pridobiva prve temelje.

2. Promocija odprtosti v komunikaciji:

Temsko delo ne pozna skrivnosti. Odprtost in poznavanje članov med seboj je ključno za dvig zaupanja med člani tima. Gre torej za dve plati:

 

  • vodja mora s člani deliti čim več informacij, ki so neposredno povezane z njihovim delom na projektih (poln dostop do podatkov)
  • člani tima se morajo med seboj zelo dobro poznati. Temu lahko pomagajo redni odprti formalni in neformalni sestanki. S tem bomo povečali lojalnosti in kohezivnosti skupine.

 

3. Delegiranje:

Delegiranje vedno poteka na dveh nivojih, za dobro timsko delo pa sta potrebna oba:

 

  • Temsko delo in delegiranje nalog: vsak projekt lahko razdelimo na konkretne naloge, ki jih lahko razdelimo med člane tima. Potem pustimo, da naloge izvajajo sami. Vmes posegamo, samo če imamo občutek, da lahko smer delovanja vpliva na projekt.
  • Temsko delo in delegiranje avtoritete: delegiranje avtoritete je lahko za vodjo težavno, saj s tem izgublja moč, hkrati pa je za vzpostavitev zaupanja nujno potrebno. Delegiranje avtoritete timu dosežemo s skupnim posvetovanjem o odločitvah, delegiranje avtoritete posameznikom pa s tem, da jim dajemo avtoriteto na njihovih strokovnih področjih.

timsko delo

 

 

Stres na delovnem mestu je tista stvar s katero smo se srečali že prav vsi. Zato smo vam pripravili strokoven in zelo zanimiv članek na to tematiko.

V tem poglavju boste spoznali:

  • kaj stres na delovnem mestu je
  • kakšne so posledice stresa na delovnem mestu
  • kako vemo, da smo pod stresom na delovnem mestu
  • kateri so dejavniki stresa na delovnem mestu
  • katere stresne tipe na delovnem mestu poznamo
  • kako lahko stres upravljamo (tri ravni) in
  • kako lahko ukrepamo, da ga zmanjšamo
  • katere so veščine, s katerimi lahko povečamo svojo odpornost na stres
  • kompetence vodij za upravljanje stresa pri svojih sodelavcih

stres na delovnem mestu

Čeprav je stres v besednjaku našega vsakdanjika postal zelo pogosto uporabljena beseda, se zdi, da samo prepoznavanje dejstva 'pod stresom sem', ostane le prvi korak, ki mu običajno ne sledijo ukrepi. To je beseda, ki jo slišimo na vsakem koraku tako pogosto, da se nam morda celo zdi, da o tem vemo že vse. Veliko ljudi meni, da je stres in 'biti pod stresom' tisti del naših življenj, ki je pač postal stalnica naše družbe. Verjamejo tudi, da so dejavniki, ki nam stres na delovnem mestu povzročajo, v pretežni meri izven naše kontrole in da se zato stresu ne moremo izogniti.

Verjamejo torej, da stresa na delovnem mestu ne moremo upravljati. Nekateri na to, da so pod stresom, gledajo celo z nekakšnim ponosom, saj ga razumejo kot dokaz svoje delavnosti in prizade- vnosti. Kot na žulje na delavskih rokah pisarniških delavcev.

V povezavi s stresom se je utrdilo tudi kar nekaj mitov, kot je na primer ta, ki mi ga je pred časom zaupala neka vodja, ki je to ugotovila, ko se je začela soočati s posledicami izgorelosti. Prepričana je bila, da če imaš svoje delo rad in ga celo opravljaš z veliko strastjo in poslanstvom, si na stres na delovnem mestu in izgorevanje preprosto imun.

V tem prispevku smo stres na delovnem mestu in dejavnike stresa na kratko predstavili, večji del pa smo namenili upravljanju in ukrepom. Poseben del je namenjen veščinam, ki jih vodje potrebujejo, da bi stres preprečevali ali vsaj zmanjševali pri svojih sodelavcih.

Stres na delovnem mestu

Spremembe kot stalnica, hitrejši tempo življenja in dela, zahteve po večji produktivnosti, poplava informacij, medsebojna konfliktnost različnih vlog, ki jih posamezniki imamo v svojem življenju (predvsem med zasebnim in poklicnimi vlogami) itd. so tiste realnosti naše dobe, ki so pripomogle, da je stres na delovnem mestu postal bolezen sodobnega časa.

Seveda velja, da so (in bodo) različni pritiski v delovnem okolju vedno prisotni. Če nas ti motivirajo, da »damo vse od sebe«, govorimo o pozitivnem stresu - eustresu. O negativnem stresu na delovnem mestu pa govorimo takrat, ko je pritisk prevelik in imamo občutek, da dela ne zmoremo opraviti, kar imenujemo tudi doživetja preobremenjenosti pri delu.

Stres na delovnem mestu se torej nanaša na razliko med našim občutki zmožnosti in zahtevnostjo nalog, ki jih moramo opraviti. Enotnega merila ali lestvice stresa, ki bi veljala za vse ljudi ni. Doživljanje preobremenjenosti pri delu in odzivi so v določeni meri odvisni od posameznika, njegove osebnosti in odnosa.

Stres na delovnem mestu se nanaša na razliko med našim občutki zmožnosti in zahtevnostjo nalog, ki jih moramo opraviti. Kadar je ta razkorak prevelik, smo pod stresom oz. doživljamo občutke preobremenjenosti.

Stres na delovnem mestu: dejavniki - stresorji

Dejavniki ali okoliščine, ki lahko povzročajo stres na delovnem mestu, so (povzeto po Nikolić Lebič, N., 2011 in European Commission 2000):

  • količinske preobremenitve (preveč delovnih nalog, časovna stiska zaradi rokov in repetitivni potek dela)
  • prenizka kakovost dela (preozka in enostranska vsebina dela, pomanjkanje ali preveč dražljajev, premalo možnosti za poklicni razvoj in izobraževanja)
  • konflikt vlog (opravljanje več vlog hkrati - nadrejen nekaterim, podrejen drugim npr. srednji menedžment; nejasno določene odgovornosti in pristojnosti)
  • pomanjkanje lastne kontrole nad delom (brez vpliva na način dela, premajhna avtonomnost, ni soodločanja)
  • nestalnost oz. nezanesljivost zaposlitve, nezadostno in nepravično nagrajevanje
  • pomanjkanje podpore in ustreznega priznanja za delo
  • slabi medosebnimi odnosi v delovnem kolektivu
  • fizikalni stresorji (poleg direktnega škodljivega delovanja na telo imajo lahko tudi sekundarni psihosocialni učinek (npr. stres na delovnem mestu zaradi smradu, hrupa, bleščanja itd.). Ti učinki so lahko tudi zaradi delavčevih ozaveščenosti, suma ali strahu, da je izpostavljen življenjsko nevarnim kemikalijam ali nevarnosti nesreče.
  • slaba usklajenost med delom in zasebnim življenjem (izmensko in nočno delo, premalo časa za počitek, športne aktivnosti in druženje, ni možnosti za rabo letnega dopusta).

Stres na delovnem mestu ima različne tipe

Kako se bo naše telo odzvalo na stresorje, je v določeni meri odvisno tudi od naših osebnostnih lastnosti. Kardiologa Friedman in Rosenman sta v svojih raziskavah sistematično ugotavljala povezanost med stresom in obolenji srca in ožilja.

Opazovala sta pomemben vpliv stresa na delovanje srca in ugotovila, da za obolenji srca pogosteje obolevajo ljudje s specifičnimi osebnostnimi lastnosti. Tako sta razdelila ljudi na osebnostni tip A in tip B. Ljudje tipa A bodo po njunih ugotovitvah trikrat bolj verjetno doživeli kap ali srčni napad kot tisti iz skupine B, pa čeprav bodo opravljali enako vrsto dela in živeli v podobnih okoliščinah.

Vedenjski vzorec in osebnostne lastnosti ljudi tipa A in tipa B (vir: Treven, S.):

Tip A Tip B
Zelo tekmovalen. Ni tekmovalen pri delu ali pri igri.
Močna, učinkovita osebnost. Stvari se loti počasi.
Vse opravi hitro. Vsako stvar opravi metodično in počasi.
Želi si javno priznanje za svoj trud. Nima želje po javnem priznanju.
Prizadeva si napredovati pri delu ali v družbi. Zadovoljen je s sedanjim položajem pri delu in v družbi.
Ljudje ali dogodki ga lahko hitro razjezijo. Ne razjezi se hitro.
Počuti se nemirno, kadar ni aktiven. Rad ima obdobja brezdelja.
Govori hitro. Govori počasi.
Prizadeva si opravljati več stvari istočasno. Bolj je zadovoljen, če lahko opravlja samo eno stvar v določenem času.
Hodi in je hitro. Hodi in je počasi.
Občuti nestrpnost pri vsaki zamudi. Ne občuti vznemirjenja in je potrpežljiv pri zamudah.
Zelo se zaveda časa – vsakič hrupno proslavi dokončanje naloge ob roku. Ne zaveda se časa – ne drži se rokov.
Vedno prispe pravočasno. Pogosto zamuja.
Ima napete mišice na obrazu in pogosto stiska pesti. Ima sproščene mišice na obrazu in ne stiska pesti.

Lastnosti tipa A: ciljna usmerjenost in ambicioznost, nepotrpežljivost, naglica, močan občutek dolžnosti, točnost, odprtost, spoštovanje norm in pravil, smisel za red, perfekcionizem, strah pred kritiko, prikrita agresivnost, velik občutek odgovornosti, egoizem, majhna potreba po sproščanju

Lastnosti tipa B: netekmovalnost, sproščenost, umirjenost, preudarnost, premišljeno ravnanje, potrpežljivost, distanciranost, uravnoteženost, skrbnost, empatičnost, sprejemanje drugih, takšnih kot so, vztrajnost, večja potreba po sproščanju

Način odzivanja na stresne dogodke:

Osebe tipa A na stresne dogodke reagirajo hitreje in močneje, stresor doživljajo kot grožnjo njihovi osebni kontroli in s svojim vedenjem tudi izzovejo stresne dogodke.

Osebe tipa B predstavljajo popolno nasprotje s svojo netekmovalnostjo, lagodnostjo in odsotnostjo sovražnosti.

Večina ljudi poseduje karakteristike obeh tipov, vendar današnji način življenja spodbuja delovanje tipa A - kot njegov vzrok in posledica.

Posledice stresa na delovnem mestu

Ne glede na vrsto stresorja se človekovo telo odzove s primarno reakcijo »boj ali beg«. Naši možgani prepoznajo nevarnost in sprožijo izločanje stresnih hormonov (adrenalina, noradrenalina in kortizola). To lahko zaznamo kot: pospešeno bitje srca in hitrejše dihanje, dlani postanejo potne in mrzle, pojavijo se prebavne težave, glavoboli, zveča se budnost, previdnost in pozornost, zmanjša se apetit, dovzetnost za bolečine in upade libido (spolna sla). To so prvi odzivi našega telesa pri kratkotrajnem stresu.

Medtem ko kratkotrajni stres na delovnem mestu lahko celo pozitivno vpliva na nas (npr. hitrejše odzivanje), dolgotrajni in ponavljajoči stres na delovnem mestu povečuje tveganje za nastanek resnih obolenj, kot so: obolenja srca in ožilja, sladkorna bolezen, motnje menstrualnega ciklusa in potence (libida), vpliva na sindrom razdražljivega črevesja, zgago in ulkusno bolezen. Prav tako vodi v duševne težave (motnje koncentracije, depresije, panične napade, motnje spanja, razdražljivost), privede do zlorabe psihoaktivnih substanc (npr. alkoholizma), motenj hranjenja, izgorevanja in adrenalne izgorelosti (ang. burnout) itd.

Zdravje delavca tako neposredno vpliva na zmanjšano produktivnosti na delovnem mestu, vodi tudi v ponavljajoče se kratkotrajne in pri resnejših obolenjih izjemno dolge odsotnosti z delovnega mesta. Pri adrenalni izgorelosti rehabilitacija traja v povprečju od 2 do 4 let (Pšeničny, A., 2006).

Da ima stres na delovnem mestu resne negativne posledice na poslovanje podjetij dokazujejo tudi mnogoštevilne raziskave in kalkulacije, ki finančno škodo teh ocenjujejo v miljardah evrov (glej npr. statistične podatke objavljene na)http://osha.europa.eu/fop/slovenia/sl/statistics).)š.s45ć

Upravljanje stresa na delovnem mestu

Na področju upravljanja doživetij preobremenjenosti lahko ukrepe strukturiramo v tri sklope: (preventivni, obvladovanje stresa na delovnem mestu , obvladovanje posledic stresa), ki se izvajajo na treh ravneh ali v treh ciljnih skupinah: organizacija, vodje in posamezniki.

Vrste ukrepov za upravljanje doživetij preobremenjenosti smo opisali v shemi na naslednji strani.

Prikaz: Stres na delovnem mestu ima tri skupine ukrepov za preprečevanje

Ukrepe izvajamo na treh ravneh oz. so oblikovani posebej za vsako izmed treh ciljnih skupin:

  • Na ravni organizacije so ukrepi predvsem preventivne narave. Cilj ukrepov je poiskati in odpraviti vire stresa (izdelava Ocene tveganja za stres). Ukrepi se nanašajo na prilagajanje delovnih procesov in ukrepe za izboljšanje fizičnega in psihosocialnega delovnega okolja. Organizacija z zagotavljanjem izobraževanj in usposabljanj za uspešno delo, delavnicami za pridobivanje socialnih veščin, skrbjo za organi- zacijsko klimo in spodbujanjem zdravega življenjskega sloga krepi zmožnosti zaposlenih za učinkovito obvladovanje pritiskov. Prav tako je odgovornost organizacije, da identificira skupine zaposlenih, ki so posebej ogrožene
  • Na ravni vodij (preventivni ukrepi in ukrepi za obvladovanje stresa): cilj je razvoj veščin vodij učinkovitega prepoznavanja in upravljanja stresa pri sodelavcih. Vodje se morajo naučiti delo organizirati tako, da zmanjša možnost pojava stresa na minimum. Ukrepi so prvenstveno izobraževalne narave in obsegajo delavnice o specifičnih veščinah vodenja, komunikacije, medosebnih odnosov ter prepoznavanju in obvladovanju konfliktov v delovni sredini.
  • Posameznika (obvladovanje in odpravljanje posledic stresa); cilj je pri posamezniku povečati odpornost na stresne situacije, da lahko vnaprej predvidi morebitne stresne situacije in deluje preventivno ter razvoj veščin in tehnik za obvladovanje stresa. Sem uvrščamo tudi psihološko pomoč oz. individualno svetovanje.

Veščine odpornosti na stres na delovnem mestu

Odpornost (ang. resilience), kot sta jo opredelila Jackson in Watkin (2004), temelji na prepričanju, da našega uspeha ali neuspeha ne določajo težavne okoliščine, v katerih se znajdemo, temveč, kako se v takih okoliščinah odzovemo. Naš odziv pa je odvisen od:

  • pravilnosti naše analize dogodkov,
  • števila alternativnih scenarijev, ki smo si jih zmožni predstavljati,
  • zmožnosti prilagajanja in
  • stalne pripravljenosti poiskati nove priložnosti in izzive.

Razvijanje odpornosti pomeni oblikovanje naših notranjih miselnih procesov tako, da zmanjšujejo vpliv zunanjih negativnih okoliščin. Osredotočamo se na stvari, ki so v naši kontroli, in ne na stvari, ki so izven našega vpliva. Namesto, da nas ustavljajo, so naše gonilo za naprej. Ključ odpornosti, pravita avtorja, je zmožnost prepoznavanja lastnih misli in (omejujočih) prepričanj, uporaba povečane pravilnosti in prilagodljivosti mišljenja za upravljanje lastnih čustev in vedenj na bolj učinkovit način. To zmožnost lahko merimo, se je naučimo in zato tudi izboljšujemo.

Vir: prirejeno po Jackson in Watkin (2004, 4)

En izmed načinov razvoja odpornosti na stres na delovnem mestu je meditacija za izboljšanje osredotočenosti/čuječnosti, o kateri lahko prebere v poglavju 6/8.

Jackson in Watkin (2004) sta opisala sedem faktorjev in pripadajočih veščin odpornosti na stres.

FAKTORJI ODPORNOSTI NA STRES NA DELOVNEM MESTU VEŠČINE ODPORNOSTI NA STRES NA DELOVNEM MESTU
Upravljanje čustev – zmožnost upravljanja čustev, pozornosti in vedenj, da bi lahko pod pritiski ostali učinkoviti.

ABC –

učenje prepoznavanja vpliva trenutnih misli in prepričanj na naše vedenje in čustva v trenutkih stiske.

Kontrola impulzov – zmožnost upravljanja vedenjskih odzivov na miselne in čustvene impulze, vključno z odložitvijo zadovoljitve. Kontrola impulzov je močno povezana z upravljanjem čustev.

Miselne pasti –

prepoznavanje zmot v razmišljanju, ki se jih pogosto ne zavedamo (npr. prenaglo delanje zaključkov).

Analiza vzrokov – zmožnost pravilno identificirati vzroke stiske. Bolj odporni ljudje znajo poiskati več vzrokov in zato lahko poiščejo tudi več rešitev.

Prepoznavanje 'ledenih gora' –

prepoznavanje globoko v nas zasidranih prepričanj o tem, kako stvari v življenju delujejo in kako to vpliva na naše čustvovanje in vedenje.

Samoučinkovitost – je občutek, da smo v tem svetu učinkoviti. Je prepričanje, da probleme lahko rešimo in smo uspešni. Odporni ljudje verjamejo vase in rezultat tega je, da tudi pri drugih vzbujajo zaupanje v njih. To pa jih postavlja na pot k več uspehom in priložnostim.

Umirjanje in fokusiranje 

iskanje nam primernih načinov, s katerimi lahko izstopimo iz trenutne stiske in si ustvarimo prostor, kjer lahko v miru premislimo.

Realističen optimizem – zmožnost ostati pozitiven glede obetov v prihodnosti, vendar realističen pri načrtovanju. Ta faktor je povezan s samopodobo, v še večji meri pa je povezan s samoučinkovitostjo in vključuje pravilnost in realizem v dojemanju sveta.

Preverjanje prepričanj –

Proces, s katerim pridobivamo širino in s tem tudi večjo točnost razumevanja dogodkov, kar nam omogoča bolj učinkovite in trajnejše načine reševanja problemov.

Empatija – je zmožnost iz znakov v vedenju drugih razbrati njihovo psihološko in čustveno stanje, kar nam omogoča izgradnjo odnosov. Odpornejši ljudje te znake bolje razbirajo in zato z drugi lahko oblikujejo globlje odnose. Prav tako so bolj v stiku s svojimi čustvenimi stanji.

Postavljanje stvari v perspektivo –

učenje zaustavljanja 'katastrofičnega' mišljenja in preoblikovanja tega v bolj realistično.

'Seganje' izven – je zmožnost podkrepiti pozitivne vidike življenja ter sprejemati nove izzive in priložnosti. Tovrstna vedenja so pogosto blokirana zaradi sramu, perfekcionizma in samoonemogočanja.

Odpornost v praksi –

uporaba vseh navedenih veščin v praksi, tako da jih v trenutku, ko jih potrebujemo, uporabimo 'avtomatično', brez globljega premisleka.

Vir: povzeto po Jackson in Watkin (2004)

stres na delovnem mestu

Družbena odgovornost opredeljuje World Business Council of Sustainable Development na naslednji način: »Družbena odgovornost pomeni nenehno zavezanost podjetja k etičnemu vedenju, ekonomskemu razvoju, izboljševanju kakovosti življenja zaposlenih, njihovih družin, lokalne skupnosti in družbe nasploh.«

Družbena odgovornost in njen koncept

Koncept, ki jo ima družbena odgovornost podjetja (angl. »corporate social respon- sibility«) je bilo zaznati v poslovnih modelih in kot del poslovne filozofije predvsem po letu 2000, v zadnjih letih (sploh po 2015) pa v globalnem smislu koncept družbene odgovornosti podjetja nadomešča koncept trajnostnega razvoja (angl. »sustainability« oz. »sustainable development«) (opažanje avtorja – op. a.).

Koncept družbene odgovornosti se nenehno prepleta s konceptom ekonomske odgovornosti. Slednje seveda ni nič nenavadnega, saj je ravno prva stopnja družbene odgovornosti ekonomska odgovornost (Slika 3).

Slika 1: Piramida družbene odgovornosti

druzbena odgovornost

Vir: Jaklič, 1999, str. 277.

V nadaljevanju na kratko predstavljamo posamezne ravni družbene odgovornosti:

 

  • Ekonomska odgovornost predstavlja temelj in se navezuje na ustvarjanje dobička. Ekonomsko neodgovorno je podjetje, ki posluje z izgubo.
  • Zakonska odgovornost od podjetja zahteva, da izpolnjuje zakonske zahteve. Zakonsko neodgovorno je podjetje, ki ne spoštuje zakonov in prepisov.
  • Etična odgovornost je nadgradnja zakonske odgovornosti. Navezuje se na pričakovanja družbe v zvezi s podjetjem, vendar to ni zakonsko predpisano. Etično neodgovorno je podjetje, ki se obnaša neetično.
  • Filantropska odgovornost predstavlja tiste dejavnosti, ki so družbeno zaželene, kot npr. donacije, sponzorstva, dobrodelnost itd.

 

Če podjetje ne izpolnjuje filantropske odgovornosti, to še ne pomeni, da je neodgovorno.

Vsako podjetje v svojem delovanju ni izolirano od okolja, temveč je del določenega družbenega in naravnega okolja. Pri tem tudi podjetje ni neodvisno, zato tudi to vpliva na (družbeno) okolje, po drugi strani pa tudi (družbeno) okolje na podjetje.

Po drugi strani pa se morajo jasno vprašati tudi to, kakšno pa sploh je družbeno odgovorno ravnanje. Kot takšno bi lahko opisali dejanja, ki prispevajo k zmanjševanju ali vsaj k ohranjanju stopnje družbene dezintegracije oziroma prispeva k socialni koheziji (Jaklič, 1999, str. 24).

Zaključili bi lahko, da je družbeno odgovorno tisto podjetje, ki upošteva (čim več, če že ne vsa) pričakovanja različnih deležnikov – od zaposlenih, kupcev, lastnikov, javnosti, do dobaviteljev. Družbeno odgovorno je torej tisto podjetje, ki pretehta učinke svojih odločitev in dejanj (pozitivne in negativne) na vse deležnike, na katere se takšna odločitev nanaša.

druzbena odgovornost sodobna orodja vodenja

Področja družbene odgovornosti in komuniciranje o družbeni odgovornosti

Kot smo že predstavili, poznamo štiri ravni družbene odgovornosti podjetja: od ekonomske do filantropske odgovornosti. Od teh sta ekonomska in zakonska odgovornost dokaj jasno opredeljeni, medtem ko je etična in filantropska odgovornost bolj prepuščena domeni ter razumevanju vodstva podjetja. Ravno zato bi lahko rekli, da je bistvo družbene odgovornosti podjetja ravno v etični in filantropski odgovornosti.

V nadaljevanju bomo predstavili nekaj vidikov družbene odgovornosti podjetja.

Tabela 1: Nekaj vidikov družbene odgovornosti podjetja

Področje družbene odgovornosti Konkretna dejanja družbene odgovornosti
Družbena odgovornost do zaposlenih
  • Odnos do žensk, invalidov, etičnih skupin (pri zaposlovanju)
  • Nudenje enakih možnosti med spoloma
  • Spodbujanje napredovanja žensk
  • Nudenje varstva za otroke zaposlenih
  • Odnos podjetja do varstva pri delu (najboljše prakse)
  • Odnos podjetja do zaposlenih pri prestrukturiranjih (npr. nudenje možnosti prekvalifikacije)
Družbena odgovornost do kupcev
  • Izogibanje ustvarjanja in izkoriščanja monopolnega položaja
  • Izogibanje cenovni diskriminaciji
  • Izogibanje uporabi zavajajočih cen
  • Zagotavljanje pričakovane kakovosti izdelkov in storitev
  • Zagotavljanje varnosti proizvodov
  • Omogočanje pritožb in hitro reševanje reklamacij
  • Nudenje hitrega servisa, poštene cene, nadomestnih delov
Družbena odgovornost po funkcijskih področjih
  • V računovodstvu: izogibanje zavajajočemu prikazovanju računovodskih podatkov
  • V financah: odgovoren odnos podjetja do posojilodajalcev (vračanje posojil), izogibanje okoriščanju z notranjimi informacijami
Družbena odgovornost do konkurentov
  • Spoštovanje patentnih zaščit
  • Izogibanje nelojalni konkurenci
Družbena odgovornost do lokalnih skupnosti
  • Etično obnašanje podjetja do prebivalcev lokalnih skupnosti
  • Pomoč podjetja pri razvoju lokalnih skupnosti
  • Varovanje okolja
  • Donacije in sponzorstva
Družbena odgovornost do držav oziroma vlad
  • Etičnost podjetja pri prenosu mednarodnih profitov
  • Redno plačevanje davkov
  • Odgovornost podjetja pri odpuščanju delavcev

 

Vir: Gray, 2001.

Pri družbeni odgovornosti je nujna tudi komunikacija z deležniki podjetja. S tem, ko podjetja deležnikom sporočajo svoja dejanja na področju družbene odgovornosti, hkrati komunicirajo tudi svoje vrednote in prepričanja. Komunikacija o družbeni odgovornosti podjetja pripelje tudi do določenih poslovnih koristi in učinkov. Obstajajo pa še nekateri drugi pozitivni učinki komuniciranja o družbeni odgovornosti (Bonini et al. 2009):

 

  • višja stopnja zadovoljstva in zvestobe kupcev;
  • večji ugled podjetja, blagovne znamke in izdelkov;
  • bolj motivirani in ustvarjalni delavci;
  • boljši odnosi z lokalno skupnostjo in lokalnimi oblastmi;
  • zmanjšanje stroškov.

 

Podjetja morajo pri komuniciranju o družbeni odgovornosti tudi zelo jasno izbrati ciljno populacijo. Od tega je odvisno, kaj komunicira, komu to sporoča in na kakšen način to sporoča. Ob tem mora podjetje izbrati tudi najbolj primeren komunikacijski kanal – od internih oglasnih desk, komuniciranja z javnostmi, publikacije, do letnih poročil ipd.

Ekonomske koristi družbene odgovornosti

Pri predstavitvi posameznih ravni družbene odgovornosti smo kot prvo raven družbene odgovornosti izpostavili ekonomsko odgovornost. To je odgovornost podjetja, da ustvarja dobiček. Na to odgovornost podjetje ne sme nikoli pozabiti, saj zgolj to zagotavlja dolgoročen obstoj podjetja.

Pogosto, ko govorimo o družbeni odgovornosti (pri čemer imamo v mislih družbeno odgovornost višjih ravni), se hitro pojavi vprašanje: »Ali se družbena odgovornost splača?«. Najbolj na kratko bi lahko odgovorili, da se. Na to temo obstaja ogromno raziskav in empiričnih dokazov. V nadaljevanju pa bomo povzeli nekaj raziskav, ki so pokazale pozitivne ekonomske koristi družbene odgovornosti.

Raziskava svetovalnega podjetja Ernst & Young, opravljena v letih 2011 in 2012, je bila osredotočena na to, kako izmeriti pozitivne posredne in neposredne ekonomske učinke za podjetje (katera merila izbrati). Generalno so podjetja, ki so družbeno odgovorna, navajala boljšo stroškovno učinkovitost, ugled v javnosti, višjo prodajo, večjo atraktivnost za vlagatelje in boljše tržne priložnosti. Raziskava pa je ugotovila tudi povsem merljive ekonomske učinke družbene odgovornosti, in sicer (EY, 2017):

 

  • družbena odgovornost je pozitivno vplivala na poslovne rezultate podjetja – naložbe v družbeno odgovornost so imele v povprečju 45- odstotni donos;
  • vlaganja v zaposlene so dosegla najvišji donos (133 %), najnižji donos pa vlaganja v okolje (33 %);
  • najvišji donosi so bili doseženi v tistih podjetjih, ki so družbeno odgovornost vključila v strategijo in poslovni model podjetja.

 

Drugo pomembno raziskavo z dokazanimi pozitivnimi učinki družbene odgovornosti je izvedlo svetovno znano svetovalno podjetje McKinsey leta 2009. Raziskava je med drugim pokazala, da družbena odgovornosti prinaša pozitivne učinke za podjetje (predvsem okoljski in socialni/družbeni programi), čeprav so se vlaganja v družbeno odgovornost v času krize znižala (Bonini et al. 2009).

Citirana raziskava (Bonini et al. 2009) je podala ugotovitev, da na ekonomske učinke družbene odgovornosti najbolj vpliva naslednje:

 

  • ohranjanje ugleda podjetja in blagovne znamke;
  • privlačnost, motivacija in ohranjanje talentiranih zaposlenih;
  • izpolnjevanje pričakovanj v duhu dobrega korporativnega vedenja;
  • izboljševanje produktivnosti in zniževanje stroškov;
  • odpiranje novih tržnih priložnosti;
  • izboljševanje obvladovanja tveganj;
  • krepitev konkurenčnega položaja;
  • izboljšan dostop do kapitala.

 

Pomemben vidik ekonomskih učinkov družbene odgovornosti je tudi rok, v katerem se bodo pokazali učinki. Po mnenju anketirancev iz raziskave svetovalnega podjetja McKinsey iz leta 2009, bodo na dolgi rok najbolj pozitivni učinek imeli okoljski in družbeni programi, na kratek rok pa predvsem korporativni programi.

Za vsako podjetje je pomembno, da se zaveda svojega sobivanja z okoljem, tako družbenim kot tudi naravnim. S tega naslova je izjemno pomembno, da se podjetje tudi zaveda, da imajo različni deležniki različna pričakovanja. Najprej se mora podjetje nasploh zavedati, kateri so deležniki podjetja in kakšna so njihova pričakovanja.

Družbena odgovornost podjetja pa je temeljna usmeritev, ki jo mora podjetje zajeti v svoji poslovni filozofiji in poslovnem modelu. Izpolnjevanje družbenih zahtev mora biti standard in norma, ki jo podjetje upošteva pri svojem vsakodnevnem delu. Postati mora del korporativne kulture podjetja. Pri tem gre za nenehno iskanje kompromisa med tem, kar je družbeno zaželeno, potrebno in kaj bi že na drugi strani lahko bilo pretirano in bi tako ogrozilo obstoj podjetja.

Ekonomski smisel družbene odgovornosti ni in ne sme biti prioritetni cilj družbene odgovornosti. Družbena odgovornost mora izhajati iz dejanske namere podjetja, da izpolnjuje družbena pričakovanja.
Avtor: mag. Klemen Žibret

Poglejte priročnik Sodobna orodja vodenja

druzbena odgovornost sodobna orodja vodenja